Hospitales de la solidaridad..un ejemplo?

Por Alejandro Ruelas-Gossi (*)

Ayer, mientras hacía mi lectura matutina del “Financial Times”, vi una noticia maravillosa: “Las ventas vuelven a crecer en Europa”; las empresas europeas empezaron a ver un aumento en sus ventas en el último trimestre, dando un posible espaldarazo a la confianza corporativa. Y el artículo decía literalmente: “Pero el retorno del crecimiento en las ventas será un alivio para los inversionistas preocupados porque las empresas que el año pasado elevaron la rentabilidad, lo hicieron por recortes en los costos y no por un retorno de la demanda real”.

En todos mis artículos critiqué el tratar de ganar rentabilidad mediante estrategias ‘anoréxicas’ como el recorte de costos. Eso no funciona nunca. Solo destruye valor. Y desde una mirada más filosófica, reduce el ingreso per cápita, que es el indicador más generalizado del desarrollo.

Entonces me alegra que hasta los inversionistas – que no son precisamente los analistas más orientados al desempeño de largo plazo – finalmente se estén dando cuenta de que la reducción de costos es una trampa, y una bastante maliciosa.

La práctica de limitarse a reducir o aumentar porcentajes no es una estrategia. En la jerga estratégica la llamamos ‘decrementalismo’ e ‘incrementalismo’. Es hacer más o hacer menos, haciendo lo mismo. La estrategia, en cambio, consiste en moldear un juego nuevo. Incluso en el segmento de bajos ingresos, también conocido como la Base de la Pirámide (o BOP, por ‘bottom of the pyramid’).

En este artículo, hablaré de la desafiante tarea de usar la orquestación para reimaginar el valor en el segmento BOP. Siempre está la tentación de caer en el ‘decrementalismo’ con el BOP. Pero en Lima, eso no fue lo que hicieron. Allá re-imaginaron el valor de un hospital.

Veamos algunas estadísticas para estimar el tremendo valor que el Hospital de la Solidaridad, perteneciente a la Municipalidad de Lima, reimaginó en el Perú.

Este país ocupa el tercer lugar en mortalidad infantil en América Latina (29 fallecimientos por cada 1.000 nacimientos), solo después de Haití (60) y Bolivia (45). A nivel mundial, el ránking lo lidera Angola, con 180. Un 63% de la población peruana recibe atención médica de las instituciones públicas y 7% de los seguros privados. El 30% no recibe nada. En este escenario apareció el Hospital de la Solidaridad.

REIMAGINAR EL VALOR

El valor es un conjunto de atributos que la audiencia (un concepto más amplio que el de los clientes) percibe y aprecia. Una organización debe desarrollar actividades en torno a la atracción y la retención. La primera consiste en llamar la atención de la audiencia para que valore lo ofrecido por la organización. La segunda, en los esfuerzos por tener una audiencia complacida con el valor ofrecido.

La atracción está compuesta por dos elementos: contenido y entrega. El contenido es definido como los atributos específicos del valor. La entrega consiste en asegurarse que la audiencia esté completamente consciente de todos los atributos. Cuando el contenido es más potente que la entrega, la organización pierde dinero. Cuando la entrega es más potente que el contenido, la organización está prometiendo demasiado. Un desequilibrio entre el contenido y la presentación afecta la retención.

Reimaginar el valor no es ni anoréxico ni decremental. Empieza con reconocer que los atributos de valor varían según el segmento objetivo e incluso según las zonas geográficas. Por ello, podemos ‘jugar’ con los diversos atributos que componen la oferta de valor en tres direcciones: eliminarlos, alterarlos e inventar otros nuevos.

Estos son los atributos del valor de un hospital, y esto es lo que hizo con ellos elHospital de la Solidaridad (HS):

Papeleo: Un montón de procesos burocráticos, como procedimientos técnicos, conseguir un terreno, propuestas de construcción, levantar el edificio. etc. Mucha inversión en un tiempo estimado de 4 años. HS la eliminó.

Equipamiento: igual que la anterior. Mucha inversión. HS lo alteró. No invirtió, sino que orquestó todo su equipamiento. Los médicos invirtieron y se hicieron cargo de él.

Ubicación: un hospital convencional ofrece sus servicios en una ubicación fija. HS inventó algo nuevo, el diseño modular móvil: el Hospital de la Solidaridad es un conjunto de módulos ensamblados, y fáciles de moverse, con el propósito de “ir donde la demanda lo requiera”.

Funcionamiento: un hospital convencional pre-asigna al médico, el día y la hora de atención. HS también lo alteró. El paciente decide con quién atenderse, qué día, a qué hora y a un precio justo. Para darnos una idea, una operación láser a los ojos cuesta en promedio unos US$ 100, lo que en un centro privado puede variar entre US$1.000 y US$1.500, según la complejidad del caso. Una resonancia magnética cuesta hasta seis veces menos que en otros centros de salud.

Los precios no son subvencionados por HS, ya que esto produciría el deterioro del servicio.

En otras palabras, el Hospital de la Solidaridad no es “un hospital para pobres”, Es otra cosa: una red orquestada de médicos inversionistas, buses y contenedores en desuso y la municipalidad de una ciudad para ofrecer exactamente lo que su audiencia necesita, y de una manera que ella lo perciba y lo valore. El Hospital de la Solidaridad reimaginó el valor para el segmento de los que no tienen seguro médico.

¿CÓMO LO LOGRÓ?

La idea nació para abordar el tremendo contraste entre la escasez de recursos que caracteriza a las entidades de salud y la creciente demanda por sus servicios en los sectores más pobres de Lima. Y la pregunta fue muy simple: ¿Qué podemos hacer para atender a los más necesitados del Perú de manera rápida, con profesionales de calidad y a bajo costo?

Empezó con 23 buses viejos, que no tenían motor, neumáticos ni nada. Absolutamente obsoletos y no operativos.

Y al cabo de apenas cuatro meses, los 23 buses estaban equipados con un sistema de agua, luz, desagüe, aire acondicionado y el equipamiento médico apropiado. Ése fue el primer Hospital de la Solidaridad. Pero, ¿cómo funciona?

La Municipalidad de Lima hace un estudio en función a las necesidades de la población, después elige un lugar para la implementación del hospital e invita a médicos inversionistas a equipar (enfoque alocéntrico). El 80% del equipamiento de cada hospital es aportado por los médicos y los servicios son los mismos en 80% de los casos (legos de conocimiento: juntar y usar). El otro 20% de los servicios que se brindan responden a un estudio de epidemiología que realiza la Municipalidad de Lima para recopilar información. Este patrón común hace muy fácil y rápida la implementación de un nuevo centro. Sólo se necesitan ¡cuatro meses! Vale la pena resaltar esto, ya que cuando el Estado decide levantar un nuevo hospital dentro del sistema público de salud del Perú, puede demorar entre cuatro y seis años desde que se escoge el lugar hasta que se contrata al personal médico.

Los procesos críticos que no se delegan y realizados solo por la Municipalidad son: el control, la administración y la seguridad de cada hospital. Esto es intransferible, ya que de ello depende mucho el funcionamiento y el éxito de este modelo. El HS se queda con aproximadamente 15% de los ingresos, lo cual se utiliza para pagar los gastos administrativos y de seguridad de cada sede y para financiar otros proyectos de responsabilidad social.

La paradoja de la complejidad es también muy evidente, con un funcionamiento muy simple de cara a la audiencia: el cliente escoge médico, día, hora; el hospital “va a encontrarse con la audiencia”, la que es atendida por profesionales especializados de manera eficiente, con equipos de última generación, y a bajo costo, pero a la vez con una gran complejidad interna, no sólo en la orquestación de los nodos, sino en el hecho de que para realizar atenciones masivas y ambulatorias se necesitan licencias, cumplir una serie de requisitos, permisos. Para los pacientes, en cambio, el proceso es sencillo, la atención es óptima y el trato del personal es excelente. Según una encuesta reciente de la Universidad de Lima, el Hospital de la Solidaridad supera ampliamente a los otros sistemas hospitalarios del país en calidad del servicio.

Como comenté, una condición necesaria para el concepto de la teoría de juegos, clave en la orquestación, es la creación de valor en ambas direcciones: que cada nodo obtenga y genere valor. Eso es lo que ocurre con este hospital peruano. Por un lado, presta servicios de salud utilizando mínimos recursos del Estado o autofinanciados, sobre la base de orquestar profesionales y terceros, brindando una amplia oferta, eficiente servicio, precios accesibles y que favorece a los sectores de menores recursos.

Y por otro lado, la Municipalidad de Lima obtiene un perfil epidemiológico actualizado de la población. Estas estadísticas son muy valiosas, especialmente en economías emergentes. Ésa es la ventaja de contar con el hospital más largo del mundo, uno que pretende abarcar a toda una ciudad.

(*) Director de la Adolfo Ibáñez School of Management